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          和華楠面對面:讀客不吃第一只螃蟹,敢錯過機會才能做第一

          發布時間:2022-06-29 00:08:28 來源: 作者:出版人雜志

          2021年7月19日,讀客文化成功登陸創業板,截至當日收盤,讀客文化報31.66元,漲幅1942.58%,成交額6.74億元,振幅1142.58%,換手率76.54%,總市值126.64億元。
          手持超級符號的方法論,從廣告業跨界做出版,把棋盤格和熊貓君印在每一本書上,也印到每一位讀者心里。合伙人制創行業先例,文化價值觀的輸出盡顯先鋒姿態。在創始人、董事長華楠的帶領下,讀客文化已經成為中國出版界一面獨特的旗幟。這位廣告咨詢業傳說中的大神,從華與華走向讀客,他是員工口中的“老大”,也是書業最具關注度和影響力的意見領袖之一,他如何看待出版、踐行出版?
          公司上市之際,《出版人》獨家與這位極少在行業內露面的“老大”進行了面對面的深入交流,就讓我們聽聽華楠的出版價值觀,究竟有多么與眾不同吧!

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          版權是出版業最大的門道

          《出版人》:回到初始階段,您是出于怎樣的考慮從廣告業走向出版行業的?這兩個行業的區別在哪里?
          華楠:2005年的時候,我們(華與華營銷咨詢有限公司)在廣告業已經相當成功了,但是我個人不喜歡這個行業,從進入廣告業開始我就不喜歡。但是人總要生存,需要工作,最后發現,雖然不喜歡,但是很擅長。
          從廣告業開始,用超級符號這個方法很成功地做出影響力。做咨詢可以在各個行業中使用這個方法,所以我就想自己找個行業來實踐超級符號的方法,機緣巧合做了出版,做了之后發現,這個行業很好玩,很喜歡。
          我們經營廣告業和出版業,從生產模型上來說是一模一樣的,讀客與華與華在產品研發技術上90%以上是重合的,區別在于,出版業是一個滿足人類精神需求的特殊行業,需要從業人員有更深的文化沉淀和思想。Image title
          《出版人》:在起步期的讀客作為一個圖書公司,強項偏重于廣告邏輯,但是圖書行業是一個重渠道和版權資源的行業,這重要的兩端讀客是怎樣去解決的?
          華楠:在渠道上我們并沒有遇到什么問題,因為所有的渠道都是一樣的,日用消費品的渠道和圖書的渠道邏輯上是一樣的。
          但早期在版權上確實存在缺陷。一開始我們在起點、天涯等網站上找原創作者相對容易,單個的版權只需要瞄準一個作家或者一個作品,但是幾年下來由于缺乏嚴謹的規劃,這些版權松散,難成體系。
          2011年,我們開始做外版文學,開始思考如何利用全球版權去架構一家大的圖書公司?!躲y河帝國》是我們第一次有結構地去簽約版權,它形成了在科幻版塊遙遙領先的地位,2014年出版的《教父》則打開了重做經典的路徑。后續的《島上書店》《無聲告白》等都沿用了我們結構化思維簽約版權的模式。
          可以說,直到2016年我們才真正確定了怎樣構建與優化版權結構,版權是出版業最大的門道,理解這個門道,我們花費了十年。Image title
          《出版人》:讀客的產品很多都是系列化地呈現,是有意為之還是純屬巧合?
          華楠:從我們開始做全套十本的《藏地密碼》開始就經常講一句話——“銷售的目的是建立以銷售產品為手段,從而銷售品牌,進而銷售產品得以銷售品牌的循環”,所以系列化一定是最合適的。
          只要銷售的過程能夠循環,它就可以一直往下走,系列化的產品僅僅是體現這種循環的一個特例,我們比較喜歡,但是也不會刻意去做這個事情。
           

          第一只站起來走的猩猩肯定會被嘲笑

           
          《出版人》:讀客發展至今一直飽受爭議,這其中可能存在行業的誤解與偏見,也與讀客的符號方法與營銷方式相關,對此您是如何考慮的?
          華楠:很簡單。首先我對這個事情一點也不困擾,第一只站起來走的猩猩肯定會被嘲笑。這些所謂的非議、負面的評價比較引人注目,但是我們要看到更多正面的評價。更多的公司都在學習讀客,越來越多的讀者在認同這個品牌。負面的聲音比較尖銳、比較刺耳,更容易被人注意到,但是負面的聲音一直以來都是占少數的,不然我們活不下來。如果反對你的人占多數,你的企業不可能發展。Image title
          《出版人》:讀客曾打出“像賣牙膏一樣賣書”的口號,讀客把出版當成徹底的商業和生意在做嗎?
          華楠:全世界的生意都是一樣,你要賣一個東西給消費者,你就要讓這個產品對消費者有價值,并且讓消費者知道這個產品對他有價值,賣任何東西都是這樣的。但是現在多少圖書產品根本就不表達自己的價值,不讓人知道它里面幾十萬字是想表達什么,而去自戀地做一些阻礙消費者理解它的事情。
          這個行業有它的特點,這個特點在于圖書不僅是商品,也是精神產品。但這是版權階段的問題,選擇好的版權,把它賣給需要它、適合它特性的人,這是這個行業有趣也有價值的地方。但是不要把商業跟精神分開,這是一體兩面的事情,你選擇什么樣的版權是其中一個動作,把這本賣給需要它的人是接下來的動作。
          《出版人》:讀客作為一個書業先進生產力的代表,您認為讀客的先進體現在哪些方面?
          華楠:讀客的先進主要體現在產品研發、組織能力和文化價值觀。
          最初是產品研發上的領先,主要在于超級符號的方法論。很多人會覺得超級符號是一種營銷策略,但其實是產品研發的原理,這套方法論在2005年已基本完備?,F在看讀客最早的兩部暢銷書《流血的仕途》和《藏地密碼》,它們的研發流程和研發的成果與今天的標準化程度是一模一樣的。
          第二個階段是從產品研發驅動轉向人力資源驅動,組織能力的先進性開始顯現。2016年讀客引入了合伙人制度,在組織結構上也屬于行業首次?,F在在推行的小組制、師徒制也在不斷裂變出更優秀的人才,合伙人制度要求你必須在這個公司干到最好,成為行業里最頂尖的人才有可能成為合伙人,這使得公司中層、基層大量有才華的人熬年頭,年頭久了,人心就容易渙散。我請海底撈微海人力資源咨詢公司來給我們做人力資源管理,他們給我們傳遞了小組制、師徒制的思路。
          以前合伙人帶團隊,一個人帶幾十個人效率會損耗,師徒制把大的團隊歸為一個家族,下面還可以分為工作小組,家族長可以培養小組長。
          從收益的角度,假如我帶一個小組可以提成20%,我徒弟帶的小組我可以提25%,這就有能力的人就有動力去培養更多的人才。
          再后來過渡到文化價值觀,“激發個人成長”價值觀的建設與確立可以讓大家統一思想,理解到自己工作的意義,能夠自發、熱情地通過工作實現個人價值。Image title
          《出版人》:讀客是出版企業中少有的具備清晰價值觀的企業,您是從什么時候開始思考價值觀的問題的?
          華楠:從我做公司的第一天就開始思考。2000年左右我創辦了第一家公司,那時就在思考干公司到底是為了什么?開始的理由很簡單——為了掙錢,因為不掙錢公司就活不下去?;钕聛砗?,又想干什么呢?從開始思考這個問題到2016年讀客確立文化價值觀,這十六年來我一直都在思考。
          早年的時候我經常講,我們公司不要求任何人無私奉獻,你來這里你做多少事,公司給你的回報是否足夠,公司也在看給了你回報之后有沒有繼續發展的潛力,這是一個交易關系。
          另外一點,公司不是任何個人的,既不是員工的,也不是老板的。公司其實是一套虛擬的制度,讓人們集結在這套制度里來做事情。
          那么如果一群人要去做一件事情,勢必就追求效率的最大化,但悖論的一點在于一個人與另一個人合作,一定是成本的急劇提高。要提高效率的話,就需要大家有共同的價值觀、文化與行為方式,這些能夠很大程度上去彌補由于合作帶來的效率損失。而這個價值觀一定是符合最大多數人的利益,這個價值觀才是有生命力的?!凹ぐl個人成長”是思考多年的一個產物。這個價值觀之所以能夠在一個企業中統一思想,是因為它確實得到了個體的呼應,找到了人的價值的最大公約數,而并非硬性的灌輸與宣傳。

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          刻意放慢腳步與克制的欲望

          《出版人》:讀客以“書單來了”為代表的新媒體布局較晚,當初是以什么樣的狀態去思考這部分業務的?
          華楠:就好比現在的抖音,已經過了爆發期,我們現在準備入場。我一直堅持我們不喝頭啖湯、不抓窗口期、不吃第一只螃蟹,一定要錯失時機,一切需要抓住時機才能做成的事情,不去做。我們永遠要做已經成熟的事情,我看抖音現在已經成熟了,所以才放手去做。讀客按方法來做事情,現行的方法論在各行各業都實踐過且有成效,所以我不擔心機會。我跟團隊講,我們絕對不去干藍海市場,一定要去干紅海市場,哪個地方最激烈就去哪個地方。
          因為我們是效率最高的公司,很多時候我們是刻意放慢腳步。公眾號剛開始做的時候別人已經做得差不多了,我們才開始做,但事實證明我們的效率就是最高的。只要市場在,我們就遲早可以做到第一。Image title
          《出版人》:讀客在價值觀層面尋求最大公約數,在讀者層面上是否也選擇最大公約數呢?
          華楠:我們在讀者層面并不選擇最大公約數,不追求把這個書賣得最多,不追求企業的最大利潤。
          在產品研發上,我們經常講,如果你有兩個方案,一個方案可以賣100萬冊,一個方案可以賣10萬冊,一定要選擇賣10萬冊,因為100萬冊的那個是假的,那是被欲望帶去的,一定要克制自己的欲望。
          我們不追求最大公約數,而是追求合適,追求把圖書價值傳達給需要的讀者。
          《出版人》:讀客曾在影視IP等方面有過一些發力,后面慢慢地撤掉這部分的業務,讀客是如何考量的?
          華楠:還是要收著自己的欲望。我們現在有0.98%的市場占有率,而我們在這個領域里面又是最強的,并且有著幾十倍的增長空間,為什么要跑到別的地方去?
          當初我們也花心過,但最后發現把自己所有的精力投在自己最擅長的地方精力還不夠用,所以在意識到這一點之后,我們迅速地收縮了這部分的業務。

          萬米長跑的競賽,槍才剛響

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          《出版人》:您覺得出版是一門好的生意嗎?您是基于什么做出的判斷?
          華楠:出版當然是一門好的生意。作為一個傳統行業,它的大盤一直在保持增長,我做咨詢的時候,我知道有很多行業是不增長的,是持續萎縮的,但是那些行業里依然有活得很好的公司。
          首先我覺得要慶幸我們在中國,這是一個巨量市場。要是我們說要在捷克或者斯洛伐克做最大的出版社,也沒有什么想象空間。
          在中國這樣一個十四億人口的國家,增長也好,不增長也好,1000億的市場就在那里。然而,在這個市場里面最大的企業市場占有率才做到2%,我們還不到1%,所以增長空間是非常大的。
          其次,出版行業是由無數微壟斷構成的。
          比如我賣《教父》,你就不能賣《教父》。這跟賣檸檬水不同,你賣檸檬水賣8塊錢,我賣5塊錢,我們兩個一模一樣,一下子就把你打倒了。
          出版業所有微壟斷的產品都有制度保護,它的利潤率都是很高的,只要你經營好,這個行業就是門好的生意。
          從微壟斷這個角度來說,讀客的大部分圖書都是微壟斷產品,中信出版和新經典的微壟斷產品比我們多,但是這對我來說并不構成困擾,因為真正的競爭才剛剛開始,現在還太早。如果說這是一場萬米長跑,那發令槍才剛剛打響,而我們還是從別的賽場跑過來的。
          《出版人》:未來5~10年,您對于整個行業的走向是怎樣的判斷?
          華楠:未來5~10年并不會有太大變化,行業大盤仍保持10%左右的增速,經營質量好的企業會逐漸進入狀態,但行業整體不會有大變化。
          10年之后才會進入行業的并購階段。就企業來講,隨著市場占有率的提升,大眾出版的頭部企業在10年內應該達到五百億的市值。
           

          未來要做的是輸出形象

          《出版人》:從您創立讀客到現在,您希望讀客成為一家什么樣的公司?當初的目標與現在相比是否發生了改變?
          華楠:從創立之初,我就想做一家“創意工業化”的公司,解決創意行業一直以來的痛點,實現創意可復制、人才可復制、成功可復制、增長可復制。
          讀客從創立到今天,一直都在迅速地成長,利潤也一直增長,在這個過程中變化越來越大。
          一開始三五個人,后來幾十、上百人,員工是需要回報的。從合伙人制到師徒傳承制,這些都需要利益分配和激勵機制。所以到今天來講,經營讀客的目的是為了讓越來越多的人能夠加入這個公司,獲得回報,實現個人精神與經濟上的成長。
          我經常在公司里說:你們一定要談錢,一定要思考掙得錢多不多、滿不滿意,未來能不能掙更多的錢。我們把公司打造成一個銷售給員工的生命產品,提升員工的生命質量,應該說是我現階段經營上的目標。Image title
          《出版人》:在目前的企業中,有沒有哪一家公司是讀客希望成為的?
          華楠:從公司的經營上來說,我選擇海底撈。它確確實實幫助了10萬員工改變了命運。
          海底撈的店長相當于我們家族長的角色,從一個服務員,變成店長,變成他的親戚朋友中最有錢也最有自我實現價值的人,這樣的人在海底撈有成百上千個,這是非常了不起的事情。
          從外部來說,希望讀客成為迪士尼那樣的公司。為社會輸出有價值的形象,而且是有生命力的、全球化的形象。到現在為止,中國向世界輸出的形象較少,加起來可能還沒有迪士尼一個工作室生產得多,這就非??上?,也是我覺得要把這個事情作為我們一輩子去奮斗的事情。
          未來超級IP產生的形態會發生變化,孵化超級IP的媒體是全方位的、層出不窮的,但其核心原理是不會變的,是完全吻合超級符號原理的。
          書單狗、熊貓君、黑白格、讀客橙都是讀客形象輸出的起步階段,未來我們還會有更多形象的輸出。
          讀客四巨頭
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